太平洋科技 出行

中國傳統(tǒng)兵法有云：以子之矛，攻子之盾。網(wǎng)絡段子也有云：質(zhì)疑XX，理解XX，成為XX，超越XX。

在過去的手機市場和現(xiàn)在的新能源汽車市場，這兩條不同時代的“戰(zhàn)法”正在被發(fā)揮到極致。

在3月28日小米SU7發(fā)布會上，雷軍全程對標特斯拉Model 3，稱小米SU7在多個核心配置上超越了Model 3。在4月8日的智己L6發(fā)布會上，智己L6的對標對象變成了小米SU7，也稱自己在多個核心配置上超越了小米SU7。

小米SU7用“性價比”打Model 3，智己L6用“性價比”打小米SU7，但智己汽車在走過了“質(zhì)疑小米，理解小米，成為小米”后，還沒能“超越”就“翻車”了。

發(fā)布會上，智己汽車在配置對比中，錯誤地標注了小米SU7的參數(shù)信息，稱小米SU7 Max采用了前IGBT后碳化硅的電驅(qū)，智己L6則采用了前后雙碳化硅電驅(qū)。

這激起了小米的強烈不滿，“小米公司發(fā)言人”在微博上連發(fā)三文要求智己汽車道歉。

最終，智己汽車聯(lián)席CEO劉濤和“IM智己汽車”官方微博兩次道歉，才平息了小米的怒火。

智己汽車一次看似微不足道的翻車，其實暗含了更深層的意義——車企學習小米已有“走火入魔”之勢。

在智己汽車之前，騰勢汽車總經(jīng)理趙長江在新款騰勢N7發(fā)布會上模仿了雷軍的演講風格；周鴻祎當著幾千人的直播建議哪吒汽車CEO張勇學習小米的營銷；極氪高管也說“小米的營銷是我們所羨慕的，值得學習”。

以子之矛，攻子之盾是兵家常用戰(zhàn)法，小米SU7帶來的行業(yè)震動讓車企越來越焦慮，智己汽車的錯誤就像是這種焦慮之下的忙中出錯，或許可笑，但不可悲。

但小米模式并非靈丹妙藥，小米也不是戰(zhàn)無不勝，過去小米以“互聯(lián)網(wǎng)營銷+性價比產(chǎn)品”為核心的策略，事實上在智能手機市場已經(jīng)接近失效。更確切地說，在空調(diào)、TWS耳機、掃地機器人等多個領域，小米的競爭對手幾乎都守住了“入侵”。

車企在全面學習小米之前，理應意識到一點。

小米營銷并非神話

小米“互聯(lián)網(wǎng)營銷+性價比產(chǎn)品”的策略無疑是成功的，但這并不代表小米的競爭對手們就是失敗的。事實上，在市場上擊敗小米的廠商并不在少數(shù)。

2014年，靠“1999”起家的小米賣出了近6000萬臺智能手機，成立僅四年小米便登頂中國智能手機銷量第一，給當時的手機市場來了一次“小米震撼”——正如現(xiàn)在的小米SU7。

但在9年后的2023年，小米智能手機出貨量已下滑至3500萬臺左右，在國內(nèi)的市場份額也從第一跌至第五。并且在這9年間，小米再未回到過第一的寶座，徹底失去了行業(yè)領頭羊的地位。

超過小米的不只是華為、蘋果這兩家被公認有技術、有品牌的大廠，也包括長期被同樣調(diào)侃“沒技術”的vivo和OPPO，乃至獨立僅三年的榮耀（2021年11月榮耀沖華為正式獨立）也在短時間內(nèi)反超了小米。

因此，智能手機市場十多年的發(fā)展歷程也能看出，小米的“互聯(lián)網(wǎng)營銷+性價比產(chǎn)品”模式雖然可能在短時間內(nèi)給競爭對手帶來極大壓力，但如果把時間拉長，該模式并未展現(xiàn)出足夠的統(tǒng)治力。

在小米另一個擅長的領域IoT和智能家居行業(yè)同樣如此，米家生態(tài)推出一個新品類時，往往有著遠低于同行的價格，和遠高于同行的智能化水平，因此每當新品上市時往往擁有很大聲量，但一旦競爭對手反應過來，小米的優(yōu)勢便會快速喪失。

例如在空調(diào)市場，2018年小米推出旗下首款空調(diào)——米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)“巨省電”系列，起售價和初代小米手機一樣——1999元。和如今的小米手機、小米SU7類似，米家空調(diào)在同價位參數(shù)、配置都高于格力、海爾、美的等家電大廠，且智能化水平也更高。

但幾年過去，雖然小米在空調(diào)市場取得了一定成績，但其體量依然難以和幾家頭部家電大廠相提并論。根據(jù)鯨參謀數(shù)據(jù)，2023年Q1在天貓平臺上小米空調(diào)銷售額1.3億元，排名第六，僅占到排名第一海爾空調(diào)銷售額的1/6左右。這還是小米擅長的的線上平臺，在小米薄弱的線下渠道，小米空調(diào)的優(yōu)勢就更加不明顯了。

因此，盡管過去十多年里，小米在公眾輿論中長期保持著較高的話題性，但它的競爭對手幾乎從各個領域，都對小米的出擊做足了應對，且成效顯著。小米的財報也體現(xiàn)了這一點，2022、2023年，小米總營收連續(xù)兩年下滑，兩年間收入減少了500多億元。 

手機廠商是如何戰(zhàn)勝小米的？

事實上，小米模式早在十多年前就是智能手機行業(yè)的“顯學”了，有學習小米營銷的羅永浩創(chuàng)立的“錘粉”，也有學習小米性價比策略的小辣椒手機，主打互聯(lián)網(wǎng)手機的品牌更是兩只手都數(shù)不過來。其中最成功的例子，便是華為和榮耀。

2013年，華為創(chuàng)立榮耀品牌。彼時榮耀幾乎完全復制了小米的打法，主打性價比和線上渠道，華為主品牌則用P系列和Mate系列全力沖擊高端市場。讓主品牌免受性價比標簽的束縛，也是隨后幾年華為在高端市場崛起的重要因素之一。

榮耀復制小米的做法很快就收到了成效，根據(jù)第三方市場研究機構賽諾發(fā)布的數(shù)據(jù)，2017全年，榮耀以5450萬臺銷量、789億元銷售額，超越小米，登頂中國互聯(lián)網(wǎng)手機第一（線上渠道市場份額第一）。這時榮耀成立也剛好才四年。

華為手機則參照小米的“米粉”營銷，創(chuàng)立了“花粉”。最終，華為用一套“取其精華，去其糟粕”的組合拳，在小米最擅長的互聯(lián)網(wǎng)模式下，贏下了天王山之戰(zhàn)。

OPPO和vivo兩家公司則用另一種方式贏下了小米。從2016年起，OPPO和vivo的銷量就沒有低于過小米，他們的勝利法則是堅持并放大自己的優(yōu)勢區(qū)間，在線下渠道以遠高于小米的投入，成功實現(xiàn)了“農(nóng)村包圍互聯(lián)網(wǎng)”。

根據(jù)新華網(wǎng)報道，截至2020年，OPPO在國內(nèi)擁有超過20萬家線下門店，同一時期，vivo和華為同樣在擁有數(shù)十萬家的門店數(shù)量。而小米直到在2021年底，線下門店數(shù)量才首次突破一萬家。另一方面，根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，截至2023年中國智能手機市場線上渠道份額也才36%左右，線下門店依然是智能手機最重要的銷售渠道。

用自己的優(yōu)勢攻擊對手的薄弱之處，也是商戰(zhàn)里的上乘戰(zhàn)略。

當然，這也不代表OPPO和vivo不會學習小米。2019年，vivo推出子品牌iQOO，OPPO子品牌realme宣布正式進入中國市場，這兩個子品牌就像曾經(jīng)的榮耀一樣，主打性價比和線上渠道，與小米旗下的性價比品牌Redmi（紅米）貼身肉搏。

在線下渠道和性價比子品牌的雙重保障下，OPPO、vivo連續(xù)多年國內(nèi)市場份額高于小米，以至于有許多人評價OV“悶聲發(fā)大財”“參數(shù)沒贏過，銷量沒輸過”。

小米汽車的四大隱患

過去，小米用“互聯(lián)網(wǎng)營銷+性價比”成功地從百團大戰(zhàn)的智能手機市場脫穎而出，現(xiàn)在，同樣的打法也讓小米SU7一炮而紅，但這兩把利劍都不是小米專屬，華為證明了這一點。而OPPO、vivo則用另一個例子證明，不學習小米也能打敗小米。

黃河科技學院客座教授張翔對PConline表示，傳統(tǒng)車企學習新勢力，對標標桿企業(yè)和產(chǎn)品會提高自己的曝光率，性價比是一個有效的競爭手段，如果做得比小米更好，確實有可能成功，但性價比不是消費者決策的唯一。尤其是在消費決策更長，消費者更理性的汽車行業(yè)，營銷和性價比只是錦上添花，而不是靈丹妙藥。

另一方面，剛剛起步的小米汽車雖然市場成績顯著，但暴露出來的隱患也不少，對其他車企來說，或許這才是更現(xiàn)實的擊敗小米的方法。

獨立TMT分析師付亮對PConline表示，他認為小米目前面臨四大難題：

1、產(chǎn)能問題。小米SU7排產(chǎn)周期過長，而車市更新迭代快，用戶可能在漫長等待期轉(zhuǎn)向其他品牌；

2、產(chǎn)品質(zhì)量問題。小米SU7還需要更多保有量和行駛里程才能反映出是否存在產(chǎn)品問題，屆時將考驗小米汽車的應對能力；

3、銷售及服務體系建設不足。小米汽車目前只有59家銷售門店，現(xiàn)有體系很難支撐小米SU7帶來的巨大市場關注，如果出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量或其他類似問題，容易出現(xiàn)擠兌現(xiàn)象，例如維修或售后能力不足；

4、過度營銷的反噬。小米汽車的高強度營銷可能與用戶實際感受出現(xiàn)反差，例如曾經(jīng)是小米手機主要賣點的MIUI系統(tǒng)在2021年前后，因為卡頓、系統(tǒng)過于臃腫等問題，被“米粉”圍攻。

因此，對日漸焦慮的車企們來說，小米或許值得警惕，但也不應該顧此失彼。雷軍的互聯(lián)網(wǎng)營銷很成功，小米汽車很有性價比，但他們都并非不可戰(zhàn)勝。營銷可以學，產(chǎn)品定位也可以學，但學習對手，不等于丟失自我。針對性地應對，可能才是更好的選擇。